Die Balanced Scorecard ist weit mehr als nur ein weiteres Management-Tool – sie ist eine Art strategisches Cockpit für dein Unternehmen.
Aber wie bei jedem mächtigen Werkzeug gibt es auch hier Licht und Schatten. Schauen wir uns gemeinsam an, was diese Methode wirklich draufhat und wo du aufpassen solltest.
Was ist eine Balanced Scorecard eigentlich?
Stell dir vor, du führst ein Unternehmen und schaust immer nur auf die Gewinn- und Verlustrechnung. Das ist, als würdest du Auto fahren und dabei ausschließlich auf den Tacho starren – du verpasst die Ampeln, die Kurven und die anderen Verkehrsteilnehmer. Genau hier setzt die Balanced Scorecard an.
Die von Robert Kaplan und David Norton in den 90ern entwickelte Methode betrachtet dein Unternehmen aus vier verschiedenen Blickwinkeln: der Finanzperspektive, der Kundenperspektive, der internen Prozessperspektive und der Lern- und Entwicklungsperspektive. Diese vier „Dashboards“ zusammen ergeben ein vollständiges Bild deiner Unternehmenssituation.
Die Idee dahinter ist simpel: Wenn du nur auf Finanzkennzahlen schaust, reagierst du immer erst, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist. Die BSC hingegen zeigt dir auch Frühindikatoren – Warnsignale, die dir helfen, rechtzeitig gegenzusteuern.
Die vier Perspektiven im Detail
Finanzperspektive: Hier findest du die klassischen Zahlen – Umsatz, Gewinn, Cashflow, ROI. Diese Kennzahlen sind wichtig, aber sie erzählen dir immer nur die Geschichte der Vergangenheit.
Kundenperspektive: Wie zufrieden sind deine Kunden? Wie hoch ist deine Wiederkäuferrate? Steigen die Beschwerden? Diese Indikatoren verraten dir oft schon Monate vorher, ob deine Finanzzahlen später problematisch werden.
Prozessperspektive: Laufen deine internen Abläufe rund? Wie lange dauern Lieferzeiten? Wie hoch ist die Fehlerquote in der Produktion? Hier geht es um die Effizienz deiner Maschine „Unternehmen“.
Lern- und Entwicklungsperspektive: Investierst du genug in die Zukunft? Wie motiviert sind deine Mitarbeiter? Entstehen genug Innovationen? Diese Perspektive ist quasi dein Blick in die Glaskugel.
Die Vorteile der Balanced Scorecard
Der größte Vorteil der BSC ist ihre ganzheitliche Sichtweise. Du erkennst Zusammenhänge, die dir sonst verborgen bleiben würden. Wenn zum Beispiel die Mitarbeiterzufriedenheit sinkt, siehst du das schon lange bevor es sich auf Kundenservice und letztendlich auf den Umsatz auswirkt.
Ein weiterer Pluspunkt ist die Fokussierung. Statt hunderte von Kennzahlen zu verfolgen, konzentrierst du dich auf die wirklich strategisch relevanten. Das schafft Klarheit und macht es einfacher, Prioritäten zu setzen.
Die BSC verbindet außerdem operative Tätigkeiten mit strategischen Zielen. Jeder Mitarbeiter kann verstehen, wie seine Arbeit zur Gesamtstrategie beiträgt. Das ist Gold wert für die Motivation und das Engagement im Team.
Besonders wertvoll ist auch die Balance zwischen Früh- und Spätindikatoren. Während Finanzkennzahlen zeigen, wo du warst, verraten dir Zahlen über Kundenzufriedenheit und Mitarbeitermotivation frühzeitig wohin die Reise geht.
Die Nachteile und Risiken
Aber Vorsicht – die BSC ist kein Allheilmittel. Ein großes Problem ist die Komplexität bei der Einführung. Du musst nicht nur die richtigen Kennzahlen finden, sondern auch die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den Perspektiven verstehen. Das dauert und kostet Ressourcen.
Ein weiterer Stolperstein ist die Gefahr der völligen Übersteuerung. Manche Unternehmen verfallen in einen wahren Kennzahlen-Rausch und messen alles, was messbar ist. Das führt zu Analysis Paralysis, im deutschen am ehesten mit Entscheidungsermüdung zu übersetzen – du verbringst mehr Zeit mit Messen und Analysieren als mit dem eigentlich benötigten Handeln. Quasi lähmt dich dann der Weg bzw. die Suche nach der perfekten Lösung schlimmstenfalls so lang bis es zu spät ist, zu reagieren.
Auch die Qualität der Daten ist kritisch. Wenn deine Grunddaten schlecht sind, ist die schönste BSC wertlos. Und seien wir ehrlich: In Unternehmen hapert es immer wieder genau hier. Ein schönes Beispiel dafür ist der weltweit beliebte NPS, der NetPromoterScore. Den betrachten wir nachher im Detail.
Die BSC kann außerdem eine gewisse Trägheit entwickeln. Einmal etabliert, werden die Kennzahlen oft nicht mehr hinterfragt, auch wenn sich die strategische Ausrichtung längst geändert hat.
Anwendungsbereiche und Branchenbeispiele
Produktionsunternehmen: Ein Maschinenbauer könnte in der Finanzperspektive den ROI verfolgen, in der Kundenperspektive die Liefertreue messen, in der Prozessperspektive die Durchlaufzeiten überwachen und in der Entwicklungsperspektive die Anzahl neuer Patente zählen.
Dienstleistungssektor: Eine Unternehmensberatung würde möglicherweise den Umsatz pro Berater (Finanzen), die Kundenzufriedenheit nach Projekten (Kunden), die Projektdurchlaufzeiten (Prozesse) und die Weiterbildungstage pro Mitarbeiter (Entwicklung) im Blick behalten.
Einzelhandel: Ein Modehaus könnte den Umsatz pro Quadratmeter (Finanzen), die Wiederkäuferrate (Kunden), die Lagerumschlagsgeschwindigkeit (Prozesse) und die Mitarbeiterfluktuation (Entwicklung) messen.
Gesundheitswesen: Ein Krankenhaus würde vielleicht die Kostendeckung (Finanzen), die Patientenzufriedenheit (Kunden), die Verweildauer (Prozesse) und die Fortbildungsquote des Personals (Entwicklung) verfolgen.
Technologie-Startups: Hier könnten Burn-Rate und Runway (Finanzen), Nutzerwachstum und Churn-Rate (Kunden), Time-to-Market neuer Features (Prozesse) und die Anzahl der Entwickler (Entwicklung) zentrale Kennzahlen sein.
Die BSC als Mitarbeiter-Bewertungstool – Vorsicht Falle!
Ein besonders heikles Thema ist die Nutzung der Balanced Scorecard für die Mitarbeiterbewertung. Auf den ersten Blick scheint das logisch: Du hast klare Kennzahlen, also kannst du auch klar bewerten, wer seine Ziele erreicht hat und wer nicht. Aber hier lauert eine große Gefahr.
Das Problem beginnt damit, dass nicht alle BSC-Kennzahlen direkt von einzelnen Mitarbeitern beeinflussbar sind. Wenn du einen Vertriebsmitarbeiter an der Kundenzufriedenheit misst, diese aber hauptsächlich von der Produktqualität abhängt, führt das zu Frustration und unfairen Bewertungen.
Noch problematischer wird es, wenn Mitarbeiter anfangen, ihre Arbeit ausschließlich an den BSC-Zielen auszurichten. Das nennt man auch „Teaching to the Test“ – ein Phänomen aus dem Bildungsbereich, das zeigt, was passiert, wenn Lehrer nur noch für Prüfungen unterrichten statt für echtes Verständnis.
Stell dir vor, ein Kundenservicemitarbeiter wird hauptsächlich an der Anzahl bearbeiteter Anfragen gemessen. Was passiert? Er wird schlimmstenfalls versuchen, Anfragen so schnell wie möglich abzuarbeiten, auch wenn das bedeutet, dass Probleme nicht wirklich gelöst werden. Das Ergebnis: Die Kennzahl verbessert sich kurzfristig, aber die tatsächliche Kundenzufriedenheit sinkt.
Oder nehmen wir einen Entwickler, der an der Anzahl behobener Bugs gemessen wird. Er könnte versucht sein, einfache Bugs zu bevorzugen oder sogar selbst Bugs zu erschaffen, um sie später zu beheben. Das ist natürlich ein Extrembeispiel, aber es zeigt die Richtung auf.
Das eigentliche Problem ist, dass Menschen kreativ werden, wenn es um ihre Bewertung geht – oft auf Kosten des eigentlichen Ziels. Dieser Effekt wird durch die scheinbare Objektivität von Kennzahlen noch verstärkt. Manager denken: „Zahlen lügen nicht“, aber die Realität ist leider sehr viel komplexer.
Nehmen wir das Beispiel des NPS von oben nochmal auf. Der Net Promoter Score ist eine Kennzahl zur Messung der Kundenzufriedenheit. Ihr habt diesen evtl. hier und da schon selbst erlebt, wenn nach einer Anfrage an einen Kundendienst noch eine kurze Umfrage aufploppt mit der Bitte, die Erfahrung auf einer Skala von 1-10 zu bewerten, mit der Frage „Wie wahrscheinlich ist es dass Sie – basierend auf diesem Kontakt zum Kundendienst – unser Unternehmen einem Freund weiterempfehlen würden?“ 1: Gar nicht, 10: Defintiv.
Jetzt passiert unter Umständen folgendes: Der Kundendienstmitarbeiter wird (zum Teil) anhand des NPS bewertet, sozusagen seine Erfolgsquote gemessen. Alle Antworten außer 9 und 10 gelten in diesem System als „unzufriedene Kunden“ 9 und 10 als Antwort dagegen sind die beiden Bewertungen die intern dann als „Zufriedene Kunden“ in der Firma erfasst werden. Sollte nun die Firma diese Kennzahl zur Bewertung des Mitarbeiters nutzen, ist Ärger vorprogrammiert. Oft dauert es dann nicht lang bis der Mitarbeiter als Hauptziel dann auf die Bewertung 9 oder 10 hin arbeitet, anstatt sich auf den Kunden, die Ursache seines Problems oder schlimmstenfalls sogar auf die „fachlich korrekte Antwort“ zu fixieren, was eigentlich das gewünschte Ziel wäre.
Wie kannst du diese Falle vermeiden?
Erstens solltest du die BSC niemals als alleiniges Bewertungstool verwenden. Kennzahlen sind Indikatoren, niemals Urteile. Sie zeigen dir, wo du genauer hinschauen solltest, aber sie ersetzen nicht das Gespräch mit dem Mitarbeiter.
Zweitens ist es wichtig, die richtigen Kennzahlen für die richtige Ebene zu wählen. Strategische BSC-Ziele eignen sich meist nicht für die individuelle Mitarbeiterbewertung. Verwende stattdessen daraus abgeleitete, spezifischere Ziele, die der Mitarbeiter auch wirklich beeinflussen kann.
Drittens solltest du immer mehrere Kennzahlen im Zusammenhang betrachten. Wenn ein Mitarbeiter eine Kennzahl übererfüllt, andere aber vernachlässigt, ist auch dass ein deutliches Warnsignal.
Viertens ist regelmäßige Kommunikation entscheidend. Erkläre deinen Mitarbeitern nicht nur die Kennzahlen, sondern auch die dahinterliegenden Ziele. Wenn sie verstehen, warum etwas gemessen wird, arbeiten sie eher im Sinne des Gesamtziels statt nur für die Kennzahl.
Auf der Seite bscdesigner.com könnt Ihr auch gern etwas weiter in die Materie eintauchen und anhand von einer schönen Auflistung Vorteile weiter ausbauen und mögliche Nachteile idealerweise verringern oder ganz vermeiden. Auch kann ein geteilter Ansatz mit zusätzlichen Messdaten die regelmäßiger angepasst werden helfen geänderte Zielvorgaben schneller zu erfassen und bei Bedarf gegenzusteuern. Wenn die Balanced Scorecard jährlich angepasst wird, könnte man zB. jedes Quartal Zwischenziele anpassen oder neu definieren. Da kommen dann die OKR, „Objectives und Key Results“ ins Spiel. Eine mögliche Art der Anwendung zusammen mit der Balanced Scorecard wird bei mooncamp.com schön beschrieben.
Fazit: Ein mächtiges Tool mit Verantwortung
Die Balanced Scorecard ist ein mächtiges Instrument für die strategische Unternehmensführung. Sie hilft dir dabei, den Blick zu weiten und frühzeitig auf Probleme zu reagieren. Aber wie bei jedem mächtigen Werkzeug musst du verantwortungsvoll damit umgehen.
Die BSC ist kein Selbstläufer – sie braucht regelmäßige Pflege, kritische Überprüfung und vor allem Menschen, die über den Tellerrand der Kennzahlen hinausschauen können. Setze sie ein, um bessere Entscheidungen zu treffen, nicht um diese zu ersetzen.
Besonders beim Einsatz in der Mitarbeiterbewertung ist Vorsicht geboten. Zahlen können manipuliert werden, und Menschen werden kreativ, wenn es um ihre Bewertung geht. Nutze die BSC als Kompass, nicht als Richter.
Am Ende des Tages ist die Balanced Scorecard das, was du daraus machst. In den richtigen Händen kann sie dein Unternehmen auf das nächste Level heben. In den falschen wird sie zur bürokratischen Last, die mehr schadet als nützt. Die Wahl liegt bei dir.